現在レベルでの組織運用体系についての考察

昨日に続き、連続更新

　このブログのテーマである資産形成の要素を全くありません。

　しかし、組織で、国内のエンドユーザーの 資産形成環境 の底上げをしようと思えば、組織論も必要かと・・・

　興味のない人は、昨日に続きスルーしてください。

　会社の状況が今年１月に似ている・・・ということで、当時、書いていたブログ記事を見ている。

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創業理念の再確認から 01月19日 19:09

経営ビジョン 01月28日 18:12

成長ビジョン 　01月31日 23:52

組織運用ビジョン 　02月02日 18:32

目標への臨場感 　02月09日 19:15

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　このあたりの記事が、当時の思いが記載されている。

　記事を読み直すと、様々なことを思い出す。

　ブログは素晴らしい！と改めて思う。

　記録してなければ振り返ることはできない。

　今回、１月のブログから、当時を分析し、これからの未来に生かそうとする時、

　この試みは、私自身のヒントにもなるだろうし、会社の成長にも大きく影響すると確信している。

　この時点では、なんら答えを出していない。

　文章を書きながら、考察していき、なんらかの答えを出したい。

視点の高さという気付き

　私は、ある体験によって、「自分の無意識レベルの『視点の高さ』」があることに気付いた。

　例えば、会話が、かみ合わなかったり、ビジョンの共有をしようにも、できなかったり・・・と。

　コミュニケーション不全が起きる原因は、各自の「無意識レベルの視点の高さ」が原因になっていると思う。

　この「視点の高さ」の表現は、思考の範囲のようなものだと推察している。

　私も含め、人は、自分の範囲を決めて、その範囲の中で、「仕事」「コミットメント」「意思決定」など、様々な活動をしている。

　そして、この範囲？または、視野？ゾーン？、幅？・・・みたいなものは、自分の視点の高さと大きく連動する。

　さらに、複雑なのは、感情や環境によっても大きく影響されるので、安定的な業績を上げる上での障害になる。

　私は、私自身の目標達成を、現在の自分の「視点の高さ」で解決しようとし、当然、現在の「視点の高さ」では、解決できない問題を引き起こしていた。

　当然、私が構成する組織は、私以上の「視点の高さ」を持つ人もいるはずもなく、制限された視野で四苦八苦していたように思う。

夢を思い続けるトレーニングで視点が上がる

　この気付きは、私より、視点の高い人と会い、深く話をしてし、自分の範囲を超えている事を聞いたりすると、気付いたりする。

　当時、１月、私はそんな経験をした。

　そして、書いたのが、「経営ビジョン 」という記事。

　１年、２年では、達成できないことを書き、真の意味で、数年かかってでも実現したいこと、夢に近い理想を描き、

　当時の自分の「視点の高さ」では、絶対に解決できないことを書いた。

　でも、自分の達成させたいビジョンなので、「私は、視点を上げることになる。」

　視点を上げるトレーニングは、毎日した。

　寝る前は、必ず、このビジョンを想像し、それに、色を付け、登場人物を加え、感情を付けたし、臨場感を持って想像し続けた。

　その想像を表したのが、「目標への臨場感 」である。

　次に思ったことは、人に協力してもらうこと。

　次に私がやろうとしたことは、人に協力を求めること。

　１人では何もできない。

シンプルに当時の私の思考順序はこうだ

　～「私の視点は上げた」～だから、こんなビジョンを実現したい「経営ビジョン 」～

　～そうするためには、こんなカンジで、やっていこう！「組織運用ビジョン 」～

　～でも、そんなの本当にできるの？どうやるの？「成長ビジョン 」～

　当時の思考を分析すると、会社の将来像の理想を示す、組織運用の理想を示す、人が成長していく理想を示す・・・

　今、思えば、理想を示すで、止まっている。

　当時のブログでは、それ以上深く考察できていない。

　間違いなくそれが問題だ。

　もちろん私の理想の示し方にも問題はあるが、組織が、目指すカタチを維持発展しているのか？を確認する仕組みがないことが、当時の思考の限界であろう。

　しかし、それからしばらく、

「業務と文化のつながりを定義する時間 」 2012年04月06日

　このような記事を更新している。

　４月頃、当時の私の興味は、実際に組織を理想的な状態で、継続発展させていくためにはどうしたらいいか？を悩んでいる。

　記事の内容から、そんな悩みが見え、ぼやけているが、問題には気付いている。

　リッツカールトン・「ゴールドスタンダード」

　「著者ジョゼフ・ミケーリ氏」を、読み、参考にしながら、「インベストメントパートナーズ 経営計画及びクレド」を作成したのも当時である。

　さらには、私の新しい知識の中に、まだ読破できていないが「学習する組織」という名著がある。

　その中にも、記載されているが、組織を下降させる、「感情的要因」「外部要因」「思考による要因」など、

　様々な、マイナス要因があるが、私は、それらに対して、正しい、解決策を用意できていないんだろう。

　見えるカタチで、「組織が、目指すカタチを維持発展しているのか？を確認する仕組み」が必要。

　学習する組織の中に「ビジョンに対する姿勢の七段階」という、興味深い記載がある。

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～以下引用～

コミットメント：それを心から望む。あくまでもそれを実現しようとする。必要ならば、どんな「法」(構造)も編み出す。

参画：それを心から望む。「法の精神」内でできることならば何でもする。

心からの追従：ビジョンのメリットを理解している。期待されていることはするは全てするし、それ以上のこともする。「法の文言」に従う。「良き兵士」

形だけの追従：ビジョンのメリットを理解している。期待されていることはするが、それ以上のことはしない。「そこそこ良い兵士」

嫌々ながらの追従：ビジョンのメリットを理解していない。だが、職を失いたくない。義務だからという理由で期待されていることは一通りこなすものの、乗り気ではないことを周囲に示す。

不追従：ビジョンのメリットを理解せず、期待されていることをするつもりもない。「やらないよ。無理強いはできないさ」

無関心：ビジョンに賛成も反対もない。興味なし。エネルギーもなし。「もう帰ってもいい？」

～引用終わり～

※学習する組織より引用　ピーター・Ｍ・センゲ氏

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再度問うなら・・・

　「私のビジョンは、１人でできるものではない。

　　多くの人の協力が必要。」

　「では、どんなレベルで協力してほしいのか？」

　やはり、「ビジョンに対する姿勢の七段階」で示す、上位レベルで協力してほしい。

　このように見えるようにしないといけない。

　では、どうするか？

■日々の業務と、文化、大切にしようとしているものを、定義してつながりを持たせるような仕組みを作らないといけない。

■実際の運用の方法論をまとめ、運用責任者と協議し、見える仕組みを作らないといけない。

■私が描くビジョンが、私心や個人の実現レベルではいけない。

「大勢が価値あるモノと、直感で思ってもらい、それを考えると、わくわくするようなモノ。

人生を捧げてもやりたいと思うモノ。」

■人事制度にも反映させ、管理職の責任・権限、役割等、定義できるものは、定義していかなければならない。

　今、このブログで、示して終わりというものではない。

　これは行動して、浸透させていかなければならない。

　なんだか～ほとんどが、再確認ばかりだ。

　視点の高さをもう１ランク上げると、全てが、解決されてそう。